流水不爭先，爭的是滔滔不絕。下一個五年周期里，決定企業命運的，不是它能否抓住一個風口，而是它是否具備自我進化的能力。

過去20年，每一個“五年規劃”都為環保行業的發展定了大調。

從“十五”時期起步，到“十一五”初具規模、“十二五”快速上量、“十三五”推向高點，再到“十四五”走向深度轉型，環保行業經歷了政策驅動下一路高歌，也正在經歷項目飽和后的迷思和調整。

當“十五五”即將啟幕，我們已經不再簡單追問“有沒有項目”，而是開始思考“我們的組織靠什么持續經營下去、最終又會憑借什么價值留在牌桌上”。

本文內容源自2025年5月13日青山研究院環保上市公司總裁閉門會內容精煉，希望能夠對環保企業家和創業者思考當下及未來5年的戰略轉向有所啟發和幫助。

一、修復增長模型的底層邏輯 從“沖浪式發展”走向“滔滔不絕”

流水不爭先，爭的是滔滔不絕。

坦白說，這幾年環保行業最讓人頭疼的問題之一，就是“項目飽一年，饑三年”。在本次閉門會中，一位來自廣東的水務上市公司董事長談到：

“過去十多年，我們靠著政策紅利和資本涌入，干了不少漂亮的EPC大單子，看起來業務突飛猛進，結果呢？

單子一做完，現金流立刻熄火，不是急著減人就是急著找錢。

每個項目結束，都像經歷了一場“小型地震”，公司人員調整、業務重組，元氣大傷。”

業內的朋友都清楚，做EPC賺的其實是項目紅利，而不是長期穩定的現金流。

這種靠項目吃飯的波浪式發展，在行業高速擴張時問題不大。那個時候市場上的機會多，只要你膽子大、動作快，東邊不亮西邊亮，總能接著活兒。

可如今，環保行業已經走過了規模爆發期，再想靠EPC持續不斷增長，難度太大。

這種“東一錘子、西一棒子”的項目式增長，不僅讓企業長期戰略無法落地，更讓組織的人才儲備和能力體系持續被消耗。

而來自浙江的一位環保上市公司創始人更是調侃道：長期來看，這樣的模式注定走不遠，遲早把自己折騰散架了。

那十五五期間，環保企業該怎么走？

方向其實很明確：必須從依靠單一項目的波動增長模式，轉向更為穩定的結構化增長模式。

換句話說，就是提高企業可重復收入的占比，用結構來修復增長的底層邏輯。

在青山研究院近兩年的調研中，一些頭部企業已經開始了這場“外科手術”式的轉型。

比如有家公司原本專做市政污水處理EPC項目，過去兩年明顯改變了策略，把目光瞄準了污水廠的場景式提標和存量資產增效賽道。

這兩類業務雖然看起來沒有單一大項目金額那么高，但每個月的現金流相對穩定，組織結構也更加穩固，不再頻繁擴張和收縮。

老板跟我們開玩笑：“過去干活兒靠的是關系，現在靠的是價值。關系有起伏，能持續提供價值才穩定。”

更重要的是，這類業務不僅現金流穩定，而且核心競爭力可積累并持續迭代，具備跨場景適配的拓展性。企業的整體估值也因這些穩定業務的比例提高而上了一個新臺階。

因此，十五五，環保企業的重中之重就是結構優化。

而在這個過程中，尤其需要保持警惕：沒利潤的業務不做，沒現金流的業務不碰，沒長期價值的業務不玩。

真正能穩住陣腳的，恰恰不是那些一錘定音的項目，而是能細水長流的生意。

未來的競爭，說到底，就是看誰的收入結構更加健康、可持續。

這才是未來五年，環保企業最大的底氣所在。

二、重塑價值創造邏輯 從“治理生意”邁向“價值閉環”

過去十多年，環保圈有個流行詞，叫“跑馬圈地”。聽起來很威風，但也折射出行業的本質問題：企業賺的錢不少是靠政策紅利、土地指標或資本補貼，真正的技術壁壘、價值創造反而成了稀缺貨。

早年資本狂熱的時候，大家都覺得只要規模鋪開了，總能找到接盤俠。

但經歷過這一輪周期，我們終于明白，沒點兒真東西的企業，活不過退潮。

所以最近行業里交流，不少朋友都在聊一個話題：哪些業務值得長期做，哪些生意干脆該砍掉？

結合青山研究院最近兩年的調研，看到一些過去很火的業務，比如所謂“高大上”的資源循環利用、生物質能源開發，實際上至今真正落地并跑通商業閉環的鳳毛麟角。

很多企業前幾年砸進去不少錢，如今發現，閉環太難，市場接受度太低，利潤就更不用提了。

仔細琢磨一下，這類業務的共同特征，就是對未來假設過于美好，實際上需要整個社會觀念或配套體系跟上才能實現閉環。

而這，不是企業能決定的。

環保行業未來五年要破局，必須從根本上改變價值創造的邏輯。

第一，不要對偽需求動真情。

什么叫偽需求？一是看起來指標很好看，但實質價值低，比如只為應付地方考核、政策變化而生的業務，表面熱鬧，實際一地雞毛；二是看起來趨勢很美，但卻需要整個社會觀念或商業模式發生重大轉變才有機會閉環的業務，比如前幾年炒作的“垃圾分類全產業鏈”，至今仍有很多環節無法真正盈利。

第二，環保企業必須抓住兩個關鍵詞：效率閉環與商業閉環。

效率閉環說的是業務落地后，能真正帶來成本節約或產出提升，客戶用過一次就回不去了。比如數字化污水廠運維系統，AI智能管控下，每年節省的人力和藥劑費用看得見摸得著，錢省出來就是賺的。

商業閉環則要求企業的產品和服務能清晰地形成穩定的商業模式，有持續付費的客戶，有明確的利潤空間，并且不需要依賴政策或補貼輸血。

簡單講，就是靠自己的本事活，而不是靠環境養。

青山研究院今年一季度在四川調研時，有位企業創始人直言：環保行業發展到今天，不再缺“新概念”，缺的是能真正賺錢的技術杠桿。

比如污泥干化減量的商業模式，看起來沒那么性感，但這家公司把技術做透、做深，成本降到同行的七成，形成規模效應，每單利潤比同行高出一截，自己就構成了閉環。

環保企業到了需要做抉擇的時候：要么讓自己的技術、產品、服務具備很高的競爭壁壘，要么就干脆放棄。

未來五年真正能穿越周期的，肯定不是那些靠喊口號或畫大餅的企業，而是能真正掌握閉環價值的公司。

這一點，大家心里都很清楚：環保的生意，本質上還是要回歸生意本身。

三、升級組織的系統作戰能力 從“跟隨機會”到“戰略主導”

過去二十年環保行業高速發展的背后，靠的是一個字：“搶”。

國家政策釋放大量需求，企業拼的是誰的動作快、關系硬，項目機會像大水漫灌一樣，誰最先占坑，誰就能賺到錢。

這種以機會為導向的模式，培養了一批靈活敏銳的企業，但也埋下了隱患：企業過度依賴個人英雄主義，缺乏穩定的組織能力。

現在呢？行業邏輯變了。

本次閉門會上，一位來自安徽環保上市公司的總經理感慨到：“靠單點突破、靠老板一張名片吃遍天下的時代，已經漸漸過去了。行業需求已經不是簡單增量市場，而是進入了存量博弈階段。企業靠單一項目機會過活的時代不再，接下來比拼的是誰的組織更有系統性，更能長期作戰。”

簡單講，未來幾年環保企業要拼的，不再是有沒有項目，而是你有沒有體系化解決方案，能不能在多領域、多戰線上同時展開布局。

最近業內討論頻繁的一個話題是：“做地頭蛇還是跨區域龍頭？”

這其實反映了企業對戰略布局的新思考。

地頭蛇模式看似靈活，但問題是你始終離不開“靠人吃飯”，換了人項目就黃了；而跨區域企業的組織能力則完全不同，他們依靠標準化產品體系、精細化運營平臺和統一的數字化管理系統，把自身的作戰能力復制到全國多個市場。

這幾年一些頭部企業布局非常清晰，在調研中我們注意到，北京一環保上市公司在全國多個區域同步推進標準化水處理項目，并搭建統一的運維體系和AI管理平臺。其擴展節奏并不依賴單點突破，而是基于標準化模塊和組織協同能力，形成了可復制、可落地的項目復制機制。

組織能力強的企業，能在低迷市場中釋放韌性，甚至逆勢增長，而組織能力弱的企業，往往只能寄希望于碰運氣。

未來的市場環境，對企業的組織提出了更高要求：你能不能把業務模式從“機會導向”轉為“戰略導向”？

能不能把公司的核心能力模塊化、標準化，變成可以隨時復用的組織資產？

還有一點，我們的企業文化也要升級。從“機會主義”轉向“系統打法”，不僅是業務結構的變化，也是企業管理思路的進化。

現在越來越多的企業意識到，靠人情關系維持的項目不長久，靠個人英雄主義的打法不可持續。

企業必須培養的是組織的整體作戰能力，要用清晰的戰略方向、穩定的內部協同機制和扎實的運營管理體系，讓整個公司像一個整體戰斗，而不是單純依賴幾個能干的人。

環保行業的競爭格局已經出現重大改變。未來五年，企業之間的差距，不是看誰搶到了多少個機會，而是看誰能真正把握戰略主動權，在正確的道路上，把組織打造成為一支能打硬仗、善打持久仗的精銳部隊。

這場升級，我們誰都逃不開。

結語：未來五年 比的是“內生成長力”

市場會變，政策會變，客戶的需求也會變，唯一不變的是企業自身的內在成長能力。

下一個五年周期里，決定企業命運的，不是它能否抓住一個風口，而是它是否具備自我進化的能力。

真正能穿越周期的，不是靠行業風口活下來的，而是靠自我迭代和造血活下來的。

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